产业颠覆,便利店如何才能完成供应链升级?
作者:浙江合生餐饮设备有限公司 时间:2016-7-4 10:54:18

刚刚抢走大型商城生意的电商,现在瞄上超市了。可是同电商逐步蚕食着大商城市场份额的趋势相比,快消品这块“骨头”可没那么好啃。除了融资撒钱给红包以外,电商还拿不拿得出什么新的玩法?

快消品行业寒冬与小型渠道的崛起

真正的变革和颠覆,往往建立在既有事物的基础上。乘着互联网技术的东风,快消行业供应链的颠覆性变革正悄然进行。

2015年,对于快消行业来讲是一个寒冬。来自《尼尔森快消行业报告》的调研数据显示,从2013年起中国快速消费品市场已告别了两位数的快速增长期,同中国宏观经济数据一样,进入个位数增长的“新常态”。从2015年起,中国快消品市场的增长幅度同比甚至下降至3%。

其中,大型超市的销售份额逐年降低,已从23.8%降低至20%,出现了约4%的负增长。

与快消品行业整体市场增长放缓、利润率降低,以及大型超市的销售份额降低现状相对的,是小型渠道的崛起。其中,小超市销售占比从2013年的13.1%增长到2015年的15.3%;而便利店则从2.6%增长到3.2%。

但即便在销售占比小幅增长的背景下,小超市的行业环境也并非一帆风顺。一些压力来自于居高不下的房屋租赁价格,由此提升了小超市的房屋租赁的成本。同时,消费者对专业化精细化的需求,以及电子商务对实体业务的分流,都挑战着小超市赖以生存的行业传统。

在消费端,小超市也面临着一系列环境的改变,窥其一斑即可知,例如,由于时间稀缺而引起价格敏感度降低,“小资”即时型消费的需求最近已成为在一二线城市中产阶级消费升级的一大特征。价格,已不再是一二线城市小超市捕捉客流的“必杀技”。甚至于,连被以往小超市奉为首要考虑因素的店面位置,也因为一二线城市年轻人移动互联网下单的普及,其重要性也变得越来越低。

而让互联网成为线下交易的前台,通过将线下的销售与线上的营销紧密地结合在一起的消费方式,即快消社区电商模式,应运而生成为了迎合这些变化后的消费特征的解决方案之一。

烧钱补贴,还是社区快消电商的灵丹妙药吗?

在某些领域,互联网与传统消费品市场的结合是颇具成果的,然而,传统快消品与互联网结合的却不尽如人意,成为了消费品领域与互联网最难结合的一个品类。据中国互联网调查中心于2016年1月发布的《第37次中国互联网统计报告报告》,目前电子商务主要集中在服装、3C家电、化妆品和图书类产品等。而快消品作为人们生活里的刚需产品,占比还不到3%。最主要的困难,主要集中在快消品利润难以覆盖物流成本这一个核心问题上。基于易观智库的统计结果显示,中国网上零售市场交易规模达2.86万亿元人民币,但日常百货、酒水、母婴用品等快消品的线上销售占比仅有3%~4%,处于低位,这与其市场需求地位不符。而造成这一结果的原因,可能源自快消品传统线下零售渠道发展较为成熟,覆盖面已经比较广,基本能满足消费者需求,网购热情低的原因。

面对万亿级别的互联网消费品市。?嗉移笠党⑹宰旁擞么?车牡缟棠J,即让互联网成为线下交易的前台,通过将线下的销售与线上的营销紧密地结合在一起的消费方式开创各种针对快消品行业的营销。只是,这并没有解决快消品毛利无法覆盖物流成本的根本矛盾。此外,为了能在前期快速拉取新客,设置巨额的红包和补贴成为了各家企业频频使用的营销手段。以京东到家为例,据业内人士透露,每配送一单,企业要补贴6元运费,另外加上仓储成本、物流损耗、运营费用、促销费用,每单补贴近20元。同样,在2015年,天猫超市为了推广平台并增加提高客单价,光是在京城一地就送出了10亿元现金红包的补贴。巨额的红包自然带来了顾客疯抢红包的狂欢,但这些看似繁荣的销售活动背后,也隐藏着巨大的危机。

仅仅依靠红包补贴刺激流量与销售,缺少可持续的商业盈利模式,是快消品行业互联网化的最大阻碍。商业模式的本质是给交易双方都创造价值,红包和现金补贴的意义在于加速消费者习惯转化和迭代的进程,使预设的可持续的商业模式提早实现。因此,如果红包和现金补贴仅仅是一种通过营销吸引顾客增加流量的手段,那么高额的运营成本必会快速吞噬公司现金流。如果供应链并没有得到优化,一旦补贴停止,客单流失率居高不下,平台又找不到其他的盈利模式,就没有办法留住顾客,会面临崩塌的风险。前车之鉴早已有之,伴随着2015年下半年资本泡沫的破裂,缺少融资支持的快消社区品牌,如社区001、叮咚小区等相继倒下。

综上所述,在社区快消电商行业,红包、补贴曾是拉新与流量的“灵丹妙药”,但没有基于流量的持续盈利,高额的补贴压力反而成为这个领域里企业的沉重负担。而且,这种补贴还“催肥”了一群商业盈利模式并不可持续的公司,一旦再融资失败,就没有活下去的可能性。

供应链优化成为快消社区电商行业的核心竞争力

互联网之于快消行业的意义绝对不仅仅是一个分销的平台。

如何运用互联网工具优化升级产业链,降低损耗,降低物流成本并增加销售,满足一二线城市年轻消费者的需求,将成为下一轮社区电商大战的主要战术。

当前,电商快消行业参局者众,但还没有形成一家“独角兽”企业,这跟快消品行业的特点有关。首先,快消品消费周期短、消费频次高,如何保证快速吸引客户下单成为首要问题;其次,快消品的购买频次高也伴随着如何提高复购率和培养品牌忠诚度的问题,与耐用品相比,快消品单笔可单价消费金额低,而且损耗高也就致使单笔消费的物流成本高;再次,虽然快消品市场广阔发展空间大,但与互联网结合的消费习惯养成还是起步阶段;最后,与互联网结合后获得的是快消领域的增量市。?故墙鼋銮终剂思扔惺谐〉姆荻,这较难区分。

由此可见,从供应链的角度来看,无论是数据端、采购端、仓储端、物流配送还是商品展示端以及分销端都有可以提升的空间。多家互联网公司正是瞄准了这些提升空间,抓住了供应链端的核心问题,提前进行了布局。在B2C领域,天猫超市、京东到家和一号店各占据一席之位。在B2B领域,掌合天下发展的相对成熟。

天猫超市依托天猫APP巨大的流量平台为接入口,将快消品牌直接与消费者对接,通过平台优势降低销售成本,而在配送上由于仓储的区域限制,往往一单多送;在配送时效性上,可以做到隔天到达。

京东到家则依托京东的品牌效应,同样依托面向全国的巨大流量入口,接入大型商超,成熟的品牌连锁体系,直接跟商超共享仓储,依靠自营物流、众包物流或门店自配送组合的物流方式进行配送,在时效性上可以做到2小时到达。

而一号店则是大力开发了社区雷购,在依托流量平台的同时结合自主采购、自营仓储的模式,从仓储区域中心直接向顾客进行配送,时间上可以做到隔日到达。

掌合天下通过线上平台,为分布在全国的中小超市,烟酒副食店等中小型零售终端提供统一的进货渠道。而在物流方面,以合作物流为主同时结合少部分自营物流配送,收货时间上相对比较长,也并没有针对分销渠道的优化。

与传统融合共进 快消社区电商探索全供应链模式

除了以上B2B和B2C两种模式,还有将B2B、B2C相结合的全供应链的新模式。以主打商品“一小时送达”的闪电购为例,它同时运营对应消费者的“闪电购”平台、针对商家的“闪电帮”平台和服务物流配送员的“闪电侠”平台,搭建了一条从数据、采购、自有品牌、仓储、物流、陈列(线下店内商铺,线上平台陈列)、分销配送“七位一体”的 “全供应链”。

在B2C端,“闪电购”平台的任务是数据整合和发送。消费者可以通过掌上商超“闪电购”的移动端快速浏览平台上的商品并下单购买。此后,基于LBS算法的后台程序将订单发送给距离消费者最近的商家处,商家按照订单完成货品挑选。与此同时,“闪电侠”平台会将C端配送的需求发送给分布在社区周围的闪电购的自营配送人员,抢到订单的“闪电侠”会立刻到达相关店铺,检查商品,并立刻在“闪电侠”平台的指引下完成配送。经过顾客反馈与数据统计,80%的商品会在30分钟内送达到顾客手中,最长不超过1小时。

在B2B端,“闪电帮”平台主要整合坐落于各个社区的小型超市和夫妻老婆店,以会员、加盟等形式让商铺入伙“闪电帮”。商铺经营者通过“闪电帮”自主预定商品,然后汇总统一在供应商处进行采购,紧接着在仓库进行拆分,根据商家订单的数量甚至可以提供拆包服务。其中,水果生鲜类商品还会先于商家前进行一轮筛。?凑胀骋还娓癜?,之后根据订单分拣,直接配送到各家小型商超。经过精准预测和无缝物流衔接,供货时间甚至可以缩短到3天。

这一模式的优势在于,除了电商基于平台流量大量,采购成本较低的优势以外,还能基于平台数据分析帮助小型商超经营者完成货品筛。?档退鸷。与移动互联网的结合,超市便利店在不占线下货架数量的同时丰富了商铺自身能承载的货品品类,等于帮助商铺在线上又开了一个店,同时与线上活动的结合更刺激了消费与复购。这种全供应链模式意味着,电商企业不仅可以扮演传统渠道“挑战者”的角色,也可以与传统渠道“融合共进”。

此外,基于大数据的平台优势所提供的进货推荐,和短周期高频次的物流配送服务,降低了小型商超渠道囤货的风险。而进口商品、水果、卤味等商品的提供,也克服了传统小商超议价难种类少的弊端,用品类的改造提升频次和客单,优化了小型商超经营者的资金链压力。最后,结合类似“闪电侠”一类的自营物流配送服务,提高货物的销售效率也得以提升,用户服务体验进一步改善。

可以说,这类“全供应链”的快消社区电商模式,可以有效解决小型渠道与大型商超相比存在的成本劣势、品类稀少与客流量不足的问题。对消费者而言,多了一个集大商场价格优惠、小商超距离优势和电商体验的“指尖上的小型商铺”,何乐而不为?

 

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